有计划就有协同，供应链计划协同机制是计划一体化的一部分，因此，也是工厂物流运营管理得以顺畅运作的前提之一。供应链的核心逻辑是通过协同实现价值链的平衡、高效、取舍，协同的方式和表现形式有很多种，国内外企业常用的协同模式，按照协同的深度、广度和频率等可以分为三个协同层次：产销计划协同，销售与运营计划协同（S&OP：Sales and Operation Planning）、集成业务计划协同（IBP：Integrated Business Planning）。
产销协同是制造企业普遍采用的一种协调生产、采购、销售、物流的管理机制，强调供需关系、交付与库存之间的平衡。是由供应链部门或计划部门主导、高层参与和决策、各职能计划（供应链计划、主计划、销售计划、采购物控计划、生产计划、发运计划等）参与和执行的多部门供应链运营协同机制和系统工程，其目的是总结上一周期的经营状况和问题、确保下一周期的供应保障、预防中长期的供需不匹配的风险等，并以产销计划协同为抓手，拉动整个供应链体系的持续优化。
企业经营过程中，经常会碰到各种问题，比如：
（1）客户不给预测，或即便给了也不可靠，所以供应链需求端要么没有预测，要么就是指标的简单分解；
（2）好不容易拿到订单了，订单节奏却很难控制，上半月订单太少产能浪费，下半月订单集中又来不及生产；有时，想把下半个月或下个月的提前，但又发现材料或产能（特别是单款产能）不够；
（3）库存很高却发不出去，不是客户需要的产品，客户需要的产品却缺货；
（4）呆滞库存无法处理，担心以后还会有订单需要，结果一放可能就是好几年；
（5）材料计划不准，供应商经常缺货，其理由是企业给的材料预测不准；
（6）一些重大供货事件或质量工艺问题，不是第一时间通知相关部门，同时缺少应对计划，造成被动调整计划，导致客户不满意；
（7）制造抱怨销售订单要求太多、太复杂、交期不明确，销售部门抱怨制造过于“刻板”不懂变通；
（8）产销会议上大家会看到很多分析报告或通报，却还是不知道今后该怎么办；
（9）……这些问题都是典型的供应链“不协同”的问题，在缺失供应链思维的企业，这些问题都是致命的，但恰恰由于这些问题涉及多个部门，似乎谁都有责任，又似乎谁都没有责任，加上企业内部跨部门协调往往都非常困难，导致这些重要的问题没有人真正负责。等到问题发生造成损失了，再来划分和追究责任，对于问题本事已经为时已晚。
而一套好的产销协同机制是有效解决供应链协同问题的法宝，产销计划协同不强调固有的模式，也不能简单套用标杆企业的做法，不同企业需要结合企业的实际情况、现有的管理水平、产品特征以及相应的供应周期、供应商的水平、信息系统的水平、计划的频率与精度等进行产销协同机制的建立和实施。
作为一套协同机制，不一定有绝对最佳的标准做法，从普遍误区（负面清单）的角度也许更能够帮助企业做好产销协同，比如：
（1）主题偏离或者过于具体，不知道为什么而进行协同。比如有些企业的产销协同会议就是检讨生产供应的问题；
（2）认为产销协同仅仅或者主要是一个“会”，而忽略了日常的准备和执行，导致会前、会后一个样，没有任何变化；
（3）把会议开成了扯皮会、问责会；
（4）会议内容没有标准，鸡毛蒜皮的问题也在会上讨论；
（5）会议没有既定的议程、内容和时间安排，会议发散、拖沓，主题不明确，天马行空的探讨；
（6）参与层级不够，没有高层决策，甚至主要就是几个计划员参与；
（7）把会议开成了总结型会议，聚焦过去和现在，甚少涉及中长期（因为看不到未来，所以不看未来）；
（8）认为是组织者的事情，自己只需要参与就可以了；
（9）会议流于形式，为了开会而开会，没有解决问题，没有形成决策，没有改善措施；
（10）会议没有严肃性，日期安排不固定，经常因为会议冲突取消或延期，或者部分人员参与、部分人员因为各种原因缺席；
（11）……数据资源是做好协同的核心资源。企业获得的有效数据越多，产销协同就能越有效，反之，协同的效果就会大打折扣。因此，产销协同有一个很重要的规则：用数据说话。
在产销协同上需要讨论的问题，首先要能够获得尽可能多的、准确及时的数据，并且结合管理逻辑将数据转化成清晰明了的结论，如此才能支撑产销协同的有效进行。因此，随着工厂的数字化水平不断提升，获得的过程状态数据越来越多，系统的实时分析能力越来越强，产销协同的有效性和价值将得到不断的提升。
除此之外，产销协同还应该具备以下特征：
（1）规则一致性：产销协同必须具备统一的规则、语言、流程和目标导向，通常需要统一发布《产销协同管理办法》，并且在产销协同执行过程中不断的强化和贯彻规则。
（2）强调系统性：转变对产销协同的认识，产销协同不仅仅是一次会议，而是贯穿每月、每周、每日的经营检讨、风险防控、提前规划、协同计划、问题解决、异常处理及管理提升的系统工程，带动产品管理、预测、采购、生产、物流等职能能力的提升。
（3）强调改善性：产销协同除了解决具体问题，更重要的是暴露和解决机制、流程、系统的问题，因此，每一次产销会议都应该提出改善的议题（专项）并对以前的议题进行回顾检讨，将改善工作和日常工作融为一体，一步一个脚印、一步一个台阶的提升计划、协同能力。
（4）决策明确性：产销协同会议上，针对各环节提出的问题和风险，必须有明确的决策和操作指引，避免“会而无果，议而不决”，这些决策有些是短期的临时性措施，有些是长期的改善性措施，但必须都是明确的、可执行的。
（5）强调日常化：产销协同不仅仅是召开产销协同会议而已，而是要将产销协同的工作内容日常化，每天对相关指标进行监控与提示、对设定的专项进行跟进、对相关问题研究改善，以确保产销协同会议的决策得到贯彻和执行。
（6）强调协同外延：产销协同的终极方向是要“走出去”，提高供应部门和供应商、需求部门和客户协同管理的层次和深度，只有真正了解客户和供应商的实际情况，才能准确识别风险和问题，正确把握企业的产销协同方向。
（7）周产销和月产销结合：周产销强调面向当前解决具体问题，没有固定的议题，参与人员一般是主管级人员；月产销更加强调面向未来，是对全年的经营情况、3~6个月的需求与供应平衡、某几个月的订单节奏及保障、每周的生产与出货保障等议题，进行具有前瞻性的分析、防控和决策，参与人员是更高层次的管理者和决策者，当企业致力于解决未来风险时，日常的供需异常就会逐步变少，也代表着企业运营管理能力的逐步提升。
供应链的本质就是协同，其表现是通过有效的协同机制来解决、消除供需差异、风险和异常。供应链横向涉及企业内部包括产品及市场、销售及渠道、供应链、生产、采购、物流、财务等大部分的业务部门，纵向上涉及供应商群、内部关联单位和客户群，供应链的问题往往都关联甚广、逻辑复杂。
以产销计划协同为抓手，可以带动整个供应链各环节的改善，特别是计划体系的变革和完善。要做好产销协同工作，除了需要注意上文所述的特征和误区，还需要强调企业文化和价值认同、公司层面高度认同、必要的资源投入、清晰的游戏规则制定和各部门的共识共行，另外，专业的带头人（流程管理者）和执行团队也是做好产销协同的必要条件。
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