产销协同的重要性不言而喻，但供需之间的矛盾又显而易见，既然产销协同的矛盾是天生的，那么后天就得好好调和。
01-销售与制造的期望不同，由本部门的职责导致
• 销售部门：希望公司的产品种类越多越好，就能满足更多客户的更多需求，你要啥我都有；
• 制造部门：制造部门的同志们当然不希望生产的产品种类多，生产组织起来多麻烦，最好一款产品从年头生产到年尾
• 销售部门：市场多变，客户需求经常有变化是再正常不过了；
• 制造部门：急、变、插单一多，正常的生产怎么办？！我的产能是有限的呀！
• 制造部门：要不对未来需求销售大哥大姐们给个预测，我好提前有个准备。
• 销售部门：能不理就不理（我也不易啊，谁能预测准呢，再给我统计个预测准确率，尴尬了吧）。
• 销售部门：当然希望成品库存多一些，要啥有啥最好，
• 制造部门：总催着我生产这生产那，放在仓库里很长时间都不发货！
• 制造部门：有些客户的需求是可以引导的。
• 销售部门：销售的伙伴遵循的客户是上帝，上帝要你引导。客户让你越快越好，你得做到，找个客户多难啊。
• 制造部门：我已经很快了，再快我就喘不上来气了…..
说的都有道理吧，但都是站在本部门需求的角度来看待问题的，想仅靠两个部门的伙伴谈得拢、协同一致是没可能的。如果公司没有声音，没态度，就只能销售与制造比谁声大，但任何一方压倒另一方都无法从根本上解决问题（有时50％=0）。
但并不是领导出马这个问题就能很好轻易的解决，领导一般是做什么出身的，多数就会站在自己熟悉的一方（熟悉为先），领导做销售出身的较多，公司的声音就是：全公司都要无条件为销售服务，但好象服务也没好到哪里去，因为任何的服务都是有条件的。
所以，站在公司整体经营的角度（不是销售/也不是制造）来给出期望并形成公司正确的认知，是解决产销协同问题的关键！
公司整体经营角度的认知来源与表现形式
源自对销售与制造各自运作的深入了解以及两者之间关联逻辑的掌握，表现如下：
①客户要货相对稳定的规律
Ⅰ.客户要货说要就要，客户全都是这样，满足起来是要成本的。客户要货的信息能提前吗？提前多长时间？不同客户不一样？我们的规则是什么？我们需要有个「要货机制」吧。
客户有讲理的、有不讲理的，有计划性强的、有很随意的……全都讲理、全都不讲理都不太对，那么现有比例大致是多少呢？阶段性的目标比例是多少呢？我们需要有个「客户选择与优化的要求」。
Ⅱ.插单、急单全都避免不现实，遍地都是也不对。会哭的孩子有奶吃，但会哭的孩子不一定都是A类客户，供应链的资源本身是有限的，好钢必须用在刀刃上，所以搞清晰插单的状况很重要。
三个关键动作：将客户进行A、B、C分类，统计插单的客户及次数，插单原因的分析。A类客户给C类客户让路本身就不对；客户原因造成的插单，它还理直气壮也是不对的，销售造成的插单供应链必须满足但问题不能被放过。最后透视出：插单比率（插单数/订单总数），C类客户插单率，插单原因分布图，做为我们日常管控的指引。
领导不要迷恋我一声令下，这张订单优先一路顺畅的快感，为了让路而推迟的那些订单怎么办？往往救一个火是循环救火的开始，计算出插单救火所付出的代价还是很有必要的。总之我们需要有「插单管控机制」。
②预测需求把握
Ⅰ.需求预测得相当准，谁也做不到。不准的离谱是对客户缺乏基本的了解，是不能接受的。一般准是可以做到的。变化是常态，所以滚动也是常态。这就需要明确「需求滚动与需求检讨的机制」——即多长时间动滚一次、偏差不能大于多少？
Ⅱ.刚性需求（不允许有变动的需求），新品、展会、活动这类需求的特点是在时间节点上不容有失，过这个村没这个店了，什么时间（最晚）开始启动是要明确的，谁来按下这个启动的按钮呢？
供应链端最着急，最终货是要它交付的，但需求不在它手里，下个周期要推出什么新品，用什么产品参加展会与活动，销售/研发谁能确定，许多时候还得领导定（拍板），再完美主义也得在最后时间点上把启动的按钮按下去，每个环节都需要时间，赶出来的结果未见起达到要求，基于现状制订计划才是现实的办法。所以咱们手上需要有一份「全年需求启动地图」。
Ⅲ.淡旺季需求的波动。淡旺季的波动不大供应链可以相对自如地调节，如若波动剧烈，就得多花点心思。
• 方向一：提前备货（在淡季备货），这里面有3个要点，1个是提前多长时间确定并开始备货，2是备什么产品，以什么形态备，3是需要多次滚动给出备货需求的，滚动的频率时间点，备货有风险，销售不想出手，领导就得站出来。
• 方向二：客户/产品的优化，让淡季不淡，月饼厂只做月饼，月饼季与非月饼季产能需求差距大，在非月饼季做点别的行不。泳装厂夏天与冬天销量亦有差别，原因是你的客户都在一个半球（北或南），增加另一个半球的客户可以不。所以公司需要明确「淡旺季需求波动的应对要点」用来指导销售与供应链两头用力。
③产品种类的管控
公司的产品一定会分为畅销、平销与滞销，我们的产品种类不可能无限多（无限多时，供应链成本的上升比我们想象得大），保障畅销品的数量，干掉滞销品是需要的，这就要明确标准。新品销量多少才叫畅销，老品在什么情况下我们就要下架不卖了（哪怕会有些零星需求），我们的产品类别及价格带拥挤与缺失，有无竞争力是要能清晰可视的。这就需要制定公司【产品上新与下架流程】与【公司产品矩阵图】。
④成品库存的管控
成品库存少了影响交货，多了成本太高，这就需要在需求、库存、布产三者之间寻求动态平衡，即需求实际与预期之间的差异要监控（差异多大时要采取行动）。库存按产品不同类别（畅销/平销/滞销/下架/新品…）设置上下预警线及周转目标。成品在库周期有预警标准、原因分析及具体措施的组织要点，布产前对于销售非常规需求有收集的路径……也就是说公司需要在【库存周转指标】【布产流程】【库存管控】环节上有目标、有数据、有机制管控。
⑤服务水平与客户满意
客诉严重与否、客户是否满意与否不能以偏概全、全凭感觉是不对的，要数据说话、机制齐全。即客诉从接收、确认、处理、分析、改善的反应速度与具体要求是明确的，并能分类统计客诉的次数、等级与缘由。报价与样品的承诺速度是清晰的，达成比例是多少，交期回复的速度呢？
交货的反应速度快慢要有目标，不同客户不一样，不同产品不一样，淡旺季不一样，不同条件下也不一样。先明确标准，再看达成状况，再做原因分析，然后是改善重点与方向。总之【客诉、报价、样品、变更、交期回复、交货……】诸多环节都要有约定，有目标，有管控。
⑥引导客户的需求
客户天生就是提要求的一方，但要求是否合理、全面、清晰就不一定了，所以客户说啥就是啥是不对的，我们啥都不说也是不对的。许多时候我们应该比客户更加专业才对。那么哪些要求我们是要提的、争取的呢？哪些专业的建议我们是要给客户参考的呢？当然，这一切都是基于对客户需求的深切了解，以及基于长久合作共赢的角度出发的。所以我们需要不断的整理与优化「引导客户需求的要点」。
总之，需求的特点——变化是常态，任由其变而无法捕捉变的规律是不行的，所以协同的方向是掌握其变化的规律，进而在一定程度上锁定变化。虽然制造产能的特点——固定是常态，但不论你需求情况如何我的产能就是这么多也是不对的，所以产销协同的方向是在一定程度、范围内能支持需求的变化，即柔性要提升。
注意，任何一端的协同重点的实现都是有条件的，都会对另一端提出要求，上述不下六大类20个小项的协同点，销售端与制造端都需要有共识，自然达成有质量共识的机率不是太高，所以公司领导必须站出来主导与组织，不能缺位，同时考验的是领导对于需求与产能之间变与不变对立统一的认识，领导怕麻烦、认识不到位是影响产销协同效果的根源，必须突破！
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