从零售商到批发商，经销商工作职能的一个重大转变，就是从与消费者打交道，到与终端网点的老板们打交道。从自己赤膊上阵到幕后运筹帷幄，虽然工作岗位发生了变化，但生意的逻辑没有发生变化，都是为人民服务！
干什么吆喝什么，无论是面对消费者，还是终端网点，如果我们不能为服务对象提供价值，要么我们只能做一锤子买卖，要么我们做不成买卖！
那什么是给服务对象提供价值呢？
基本上每个经销商都认为自己代理的产品还不错，不然当初自己也不会接这个品类或者品牌。所以有人认为，我给这些终端网点提供好的产品、好品牌，这不就是给服务对象提供价值吗？
这种想法对不对呢？我建议各位，每当有这种想法的时候，就想一想自己小时候读书学的那点知识，是自己最喜欢的那一科学得更轻松，还是老师管得更严的那一科学得更轻松？结果不用我说，答案都在大家心里。
什么意思呢？我们认为的好产品、好品牌，是我们自己认为的，不是终端网点认为的。想硬塞给他，他没有这个兴趣、爱好，就更不会有这个能力，这就不是在提供价值，而是在压货！
同样是开发网点，压货和提供价值的区别在哪儿呢？
压货，就是不分网点对象是谁，以进货为目标；提供价值，就是知道谁是我们的目标客户，进了咱们的货，他一定有能力卖。我们要做的就是把我们的产品摆放到我们的目标店里去。
那谁是我们的目标客户呢？
对于家具、建材类大件耐用消费品，还真不是开个店就能卖货的。为什么？这是因为像矿泉水这类产品，几乎所有的消费者都能接受在小卖部能买，在酒店能买，在自动售货机上也能买。但是对于大件耐用品，网点没有足够的信誉背书，消费者还真不敢是个地方就消费的。
什么是耐用消费品的网点信誉背书呢？
以建材产品为例。我在美的照明服务的时候，针对五金渠道的网点拓展，提出了三种“黄金门店”的类型作为重点进驻的对象。什么是“黄金门店”？就是业务人员在网点拓展过程中，通过三看三问，发现有如下特点的门店，一定要想尽一切办法把货铺进去，倾斜资源也要进。
第一类黄金小门店的特点是店的形象非常好，一般是某个大品牌的门头。最有特色的是包柱，你会发现有无数品牌的海报在争抢它的包柱：A品牌上面贴着B品牌，B品牌上面又贴着C品牌，C品牌海报的卷角还没有抹平，D品牌又“啪”地一声贴上去了。
走进这种门店，你发现，这样的店可能五金品类不是最全的，但是主要品牌的爆品基本都有。更为有特点的是，五金渠道一般来说都存在物料匮乏或紧张的情况，但是在这个店里，你会看到在店里的拐角或者门后，可能还有一些根本没有来得及使用的物料堆放在那里。
为了验证这种门店的真实销售额，你还得再次退到门店外，在店门口站个10～15分钟，你会发现店内的人流基本不断，买个胶带，换个开关，十里八乡的人都知道，在这个位置有这么一个店，能够解决日常生活中的哪些问题。
最后，销售人员就要再次走到店里，对老板追问这样一句话：老板，您这个店开了多长时间？（你是谁）你得到的答案，这样的店没有十年以上，也在五年左右。这就是所谓靠着时间成本，沉淀下来的黄金小店。商圈范围以内的人，都知道在这个位置有这么一个店，它成为社区的真正邻居，也就是我们所说的“百年老店”。
第二类黄金小门店，我把它称之为“水电工型”门店。第二种黄金店与第一种黄金店相比，店面形象大幅下降，除了门头可能是某个品牌门头外，基本没有什么大品牌海报，即使有，也是稀稀拉拉。
在门外看到这些信息，你必须走到店内进行二次验证。店内基本没有什么规范的陈列，更不要说装修标准了。店内守店的一般是老板娘，即使有人进来了，老板娘也不会太热情，因为简单零售可能根本就不是他们店里的主要业务。仔细观察店里产品品类，你会发现店内的产品主要是水电相关的产品，比如电线、开关、光源、下水管、乳白胶带、五金龙头等，有些甚至还顺带卖两个马桶盖。
看到这些，你可以对老板娘问这样一个问题：咱店里的老板，以前是干啥的呀？（从哪里来）这个时候，老板娘多半会漫不经心地告诉你：我老公以前是水电工，平时就帮着邻里走电线、换水管。以前有啥五金配件都去人家那儿拿，又贵又麻烦，后来干脆开了个店，图自己方便。现在光给人家装水电就忙得不着家，这个店还得靠我守着。
“水电工型”的黄金门店，靠的是水电工自身的安装资源进行销售，客源稳定，技术背书，因此能卖高价产品，与其他五金门店形成了比较大的技术壁垒。
第三类黄金小门店，我把它称为“门背后的生意”。这类门店相较于第二种门店，门店形象更差，站在店门外，你甚至可能连店招牌和包柱都找不到。进到店里，老板正在那儿无聊地玩着手机，对你也是一副爱答不理的样子。
店里产品的陈列不能用摆放形容，只能说是堆砌在那儿。与第二种门店最大的区别是，产品的品类非常多，也非常全，远远超出了水电工程的范畴，有些乡镇的门店甚至堆放着砖块和水泥。你在店里坐上一两个小时，也很难看见一两个顾客进来。这种五金门店，要是按常理来推断，早就应该关门大吉，活下来简直没有天理。
看到这种情形，销售人员就应该追问：老板，咱这店里的货主要是卖到哪里去了？（到哪里去）这个时候，店老板才会有了话题，脸上不无得意地告诉你：我大舅是镇政府党委书记，我小姨子是县人大常委会主任，我女婿是市建委基建处处长……我这店里的生意，主要是靠他们做中小工程。
第三类黄金门店，显然是靠着自身的关系资源做着门背后的生意，自然超出了我们对五金零售小店的正常理解。
之所以要讲述这个案例，其实主要是剖析家居建材等大件耐消品的销售好坏与店主的背景资源有着非常重要的联系。在做网点开发的过程中，围绕与之相关的信息进行调查，才能找出我们的目标店。
那对于耐用消费品销售的网点开发，通用的问题模型，究竟应该是什么样子的呢？我将这个阶段业务拓展的问题模型，总结为“终极三问”：你是谁？从哪里来？到哪里去？
怎么理解？对于耐消品的销售，找一位值得消费者充分信任的销售者是第一位的。在挑选目标门店时，这三个问题就是在检验信任问题。
围绕“你是谁”来设计问题，解决了这个店的声誉问题，包括门店的存活时间、门店易主的次数、门店的装修频次等。其实，我们也很容易发现，存活时间越长的门店、店主越稳定的门店、装修升级越频繁的门店，销售能力也越强。只是品类的差异，导致问题设计的方向会有不同。
围绕“从哪里来”设计问题，解决的是老板的专业问题。老板和售卖产品的专业联系性越强，销售能力肯定也会越强。事实上，现在不少家居建材行业的老板，背景出身都是装修公司的人、某家居建材企业的员工，包括水电工等。这些有着专业背景的销售人员，在市场的临门一脚上，肯定有着得天独厚的优势。
围绕“到哪里去”来设计问题，解决的是店老板的社会资源问题。我们今天必须要面对这样一个现实，就是我们仍然处于一个资源型创业的时代，社会资源越丰富，销售能力越强，创业成功的概率越高，这是一个不争的事实。即使有少数什么资源都没有的人，也能创业成功，我相信，这也是在创业过程中不断整合资源的结果。
讲完了“终极三问”的网点拓展模型，这里面其实忽略了一个重要问题，就是要围绕“终极三问”设计问题，这些优秀的终端样本从哪里来？因为只有根据这些优秀的终端，我们才能有的放矢的设计出问题，从而开发出目标店！
2015年，我给公元管道做咨询拓展的时候，曾提出了渠道拓展的六个步骤，其中第一步就是：无论我们现在的整体销售有多差，这其中肯定有卖得好或者是卖得相对好的门店。而这些比较好的门店特征就是我们需要总结和提炼的。然后将符合这样特征的门店作为重点开发的对象，进行快速复制，“终极三问”正是要解决这个问题。
其实，对于刚刚开始从零售商升级为批发商的经销商来说，第一步要做的，就是要有块试验田，是驴是马，先跑起来。跑起来，才能发现问题；跑起来，才能找到机会。
跑马圈地，代价比较低的方法有以下三个：
1. “杀熟”
先从熟人的网点下手，熟人好说话，销售过程中有什么问题，他也会及时告诉你。由于这是处于试验阶段，政策和资源要灵活点，人家给咱当小白鼠，无论成败，最后尽量不要让朋友吃亏。
2. 陌拜
就是让销售人员随机开网点，通过招募业务人员分区域、定指标、拿结果。既然可以“杀熟”，为什么还要陌拜呢？陌拜有一个重要作用，就是可以让样本分布得更加充分，弥补因为杀熟带来的资源同质化，导致某种特质的优秀终端跳不出来。比如，我是一个背靠设计师资源发展起来的门店。我认识的终端，肯定是资源与我同质化的更多，互补性相对较少，完全不是一个圈子混的就更少。陌拜就是能帮我们把这块短板补起来。
3. 转介绍
我们知道太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦化万物。如何在有限的客户资源面前衍生出无穷的客户线索，让客户进行转介绍，就是一个非常有效的方法。换句话说，就是咱会不会要求销售人员，在每一次客户拓展结束后，无论成功与否，都要向客户提出要求转介绍的请求。
有人问，这样的方式，转介绍的成功率高吗？我给大家一个直观的数据案例。2015年，以做轮胎生意为主的湖南联信商贸，跨界接了一个十八线以外的灯具小品牌。就靠着这种请求转介绍的方式，3个月的时间，仅湖南一个省，一名业务人员就开出50多家网点，二次进货率达到60%以上。
第一步跑马圈地；第二步总结目标店特征，突破目标店；第三步才是我们现在大多数经销商最擅长干的事儿，搞终端装修，花钱做客情。第三步的事情，为什么到这个时候做就有效果了呢？因为当主要的目标店开始动销我们的产品后，能够对周边的非目标店形成示范作用，这在分销原理上称为“雪崩效应”。这个时候，市场的基本认知已经构建起来，我们再对那些合作意愿非常强烈的非目标店进行形象包装，开展活动支持，非目标门店存活、返单的概率才会提高。
总结一下，经销商的网点建设是有基本逻辑的。要想低成本、高效率地建设网点，大致应该遵循从跑马圈地到突破目标店，再到建设目标店的卫星店这么一个过程。这个过程看起来简单，但在实际操作中，也是见真章的功夫。
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