随着新能源产业的快速发展，供应链中出现各种问题和挑战。如何利用供应链管理的一些思想、工具和方法，分析和解决新能源产业的一些问题？又有哪些可以从其它行业借鉴的最佳实践？
1-竞争的本质是供应链与供应链的竞争
从我国提出「双碳」目标以来，「新能源」一直炙手可热。在这个参与者众多、结构复杂的产业里，扮演不同角色的企业对供应链的理解很不一致。
有些企业将采购视为供应链的全部，有些企业将采购和制造的组合视为供应链，还有些则认为供应链仅仅是物流。
按照2017年国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中的定义，现代供应链是指以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同。
这一定义很好地说明了在供应链中，上下游企业之间的竞争与合作关系，并且供应链管理的实质是跨不同功能部门、跨不同组织的流程协同。
锂电池、新能源储能和新能源汽车是三个高速发展的产业。无论是需求还是供应链能力都在迅速增长。
这些产业的供应链很复杂。以锂电池企业为例，全供应链涉及电芯、模组和电池包。
电芯的供应链又分为正极、负极、隔膜、电解液和其他零部件。零部件的上游还涉及镍、钴、锰、石墨和其他矿产。
最终的产品是储能电池、动力电池和消费电池，单消费电池的类型就有几千种，产品范围甚为广泛。
新能源供应链上的企业，根据其目标客户的不同，产品的设计、采购、生产、销售、服务方式都有所不同，企业选择的合作伙伴也会不同。
有些企业通过纵向一体化，从研发做到最后；有些企业则专注其中一个环节，在其他环节和不同企业协同合作。
不管是哪种方式，其竞争的本质都是供应链与供应链的竞争。
2-新能源供应链的问题与挑战
1. 需求差异化的加深
在需求高速增长、难以准确预测数量的背景下，差异化进一步提高了对特定需求进行预测的难度。
锂电池行业需求的差异化：下游新能源车企对动力电池的尺寸规格、能量密度、续航时间、耐高温高压等性能指标的需求各异，并通过电池企业传导至电芯材料（如电解液、三元前驱体等），形成了多元化和定制化的需求。
新能源储能行业需求的差异化：在并网/电网侧基础上，随着越来越多的工商业和个人成为储能用户，使用场景更加多样，对储能方案的需求也呈现差异化，需要储能企业提供定制化的设备与系统设计。
新能源汽车行业需求的差异化：在Car as a Service（车辆即服务）的趋势下，用户需要的不仅是不同价格区间与款式的汽车，还包括独特的使用（驾驶、充换电服务等）体验，整车企业需要通过差异化的「产品+服务」组合来予以满足。
2. 技术层面的不确定性
以业内著名的「三元锂vs磷酸铁锂」为例：2017-2019年，能量密度高的三元锂电池成为市场主导，但随后，磷酸铁锂电池凭借成本优势和技术突破，又赢回市场青睐，并在2021年实现反超。
这种技术上的变革与技术方案之间的竞争进一步增加了电池和电芯材料企业对于未来需求的预判难度，进而影响其产能与供应链规划。
通常企业会投资不同的技术，做产品创新的目的是为了掌握技术发展趋势，一旦判断正确，便知道在哪些方面可以做技术投入。
3. 核心原材料和零部件的供应风险
中国的新能源产业在一些核心原材料和零部件环节上高度依赖海外供应，在新冠疫情和政治经济因素的叠加下，面临较高的「卡脖子」风险。
以汽车芯片为例，新能源汽车超过80个核心零部件需要使用芯片，搭载芯片量约600-700颗。但截至2021年6月，中国汽车芯片自给率不足5%，高度依赖进口。
电控系统核心原材料IGBT模块目前仍只被少数国际供应商掌握，供应商市场集中度高。
关键金属资源方面，我国的锂、钴、镍等主要动力电池资源相对缺乏，稳定供应和稳定价格的挑战较大。
如何通过整合来控制更多的原材料资源，如何提高芯片半导体方面的研发能力，这将成为供应链稳步发展的重要议题。
4. 产能不同步导致的价格波动
在高速增长的预期下，供应链各环节的企业都在进行扩产。
比如说整车和动力电池企业，在产能的扩大以及存货上，往往有很多的不平衡。由于扩产周期不同且缺少协同，导致一些原材料和中间品的价格出现较大波动。
从供应链的角度来看，学者能不能帮助做更好的预测，基于行业的发展情况，更好地优化供应链不同环节的产能，对于行业来说影响应该是很大的。
5. 纵向一体化or上下游合作
在供应链整合方面，目前行业中存在纵向一体化（重模式）与上下游合作（轻模式）两种主流模式。
纵向一体化
供应链中的核心企业通过投资、并购、成立合资公司或联合工厂等方式来进入供应链中的更多环节。
例如，电池企业持有电芯材料企业和更上游的金属资源企业，整车厂持有电池企业，电池企业持有整车厂，整车厂持有充换电服务企业等。
如果企业投入的是关键环节，且投资回报好，这是很好的做法。最极致的是比亚迪，已经实现了对整条供应链的贯穿。
上下游合作
供应链中的企业不寻求持有上下游企业，而是通过供应结构的设计和关系的管理来平衡供应的成本与风险。具体有以下几种做法：
根据原材料的重要程度选择独家采购模式、双重采购模式或分散采购模式；
通过专家权、关系承诺等手段来与上下游共同成长，增强黏性；
让供应商和客户参与产品的设计、研发等环节。
两种模式本身没有好坏之分，但挑战在于：如何将模式选择与企业的竞争战略和在供应链中的角色定位很好地匹配起来，针对供应链中的具体环节来选择合适的模式。
6. 核心企业之间的竞合关系管理
在整个新能源产业链中，单一个环节的创新是不够的，需要上下游合作伙伴协同创新。
新能源供应链的一大特征是拥有多家核心企业，例如新能源汽车中的整车厂和电池企业，新能源储能中的储能企业和电池、逆变器企业。
以上核心企业相互之间既有竞争，也有合作，形成竞合关系，它将成为整个链条中最为重要的关系。如何管理好竞合关系，成为新能源供应链提升效率和协同创新的关键。
例如比亚迪发明了刀片电池，为了扩大刀片电池的市场份额，比亚迪究竟该把这项技术公开给竞争对手，还是只用于自己生产的车型，或者只向市场公开部分技术？这需要对竞合关系有深谋远虑的布局。
3-可以借鉴的供应链思维与实践
面对以上种种问题和挑战，一些供应链的基本管理工具、思维方式，以及其他行业的经验和方法，应该对新能源供应链的管理有借鉴作用。
1. 供应链运作参考模型（SCOR）
供应链管理的一大工具是SCOR模型（供应链运作模型），它是以流程为核心的参考模型，提供了一种描述供应链的共同语言，并整合有效的管理概念，为提高供应链效率提供指导。
其核心要素包括流程、绩效、（最佳）实践和人员四个部分。
在SCOR模型中，供应链流程被抽象为采购、生产、配送和退货四个环节，跨越了需求识别与产品交付之间的一系列活动。但这个模型的不足之处，是未能更好地满足客户的需求。
为了弥补缺陷，这一模型被延展至研发端，基于客户的需求做研究开发、产品设计，将不同的技术集成，持续改善产品设计，满足客户快速多变且差异化的需求，因而便有了DCOR模型（设计链运作模型）。
DCOR将终端的客户需求与前端的产品设计相贯通，增加了计划、研究、设计、集成和改善的环节，以此更好地满足客户的需求。
这一模型随后又延展至客户端，形成CCOR模型（客户链运作模型）。企业需要与客户建立关系，向客户高效地销售合适的产品，产品交付之后，还要帮助客户使用好产品，产生价值。
随着对供应链认识的逐步加深，现代的供应链管理集上述三个模型于一体，采购与生产只是供应链管理中最基本的环节，在围绕客户需求的业务发展中，增加了研发与设计，提供服务，并且持续地改进设计。
但是供应链流程变得复杂之后，企业很难单凭内部的力量来管理好，还需要与上下游供应商（一级供应商、二级供应商等）协同。
数字化系统将在协作中发挥作用，既实现每个环节高效准确的治理，同时还能积累数据，通过进一步的数据分析来了解哪些环节需要改进，最终使得供应链更高效、快速、准确地满足客户的需求。
2. 战略供应链管理框架（M4SC）
供应链管理仅仅是管理好上述流程吗？诚然，流程管理是供应链管理的核心，但是流程的设计与管理和公司的战略息息相关。
客户把订单交给你，而不交给竞争对手，缘由又是什么？
企业赢得订单的基础是满足行业标准，但仅仅满足标准是不够的，还要为客户提供一些独特且专有的要素。
每家企业的竞争战略不同，是通过低成本、差异化来赢得客户，还是聚焦某个领域或是某个群体来赢得订单？供应链能力应该取决于企业的竞争战略，并且由此而形成供应链战略。
战略决定方向，供应链战略决定了供应链要具备哪些核心能力。
核心能力如何建立呢？
一方面它来自于供应链网络的设计。
供应链网络设计涉及两个层面：
一是网络规划是否合理？网络中有制造、物流配送、销售和供应商等各个节点，这些节点的规划将影响供应链的成本以及响应速度。
二是这些节点是自己投资，还是外包？
另一方面，不同的节点各有不同的流程、不同的组织和不同的活动，企业要考虑如何细化这些流程。
资源的匹配、流程的设计以及网络设计都会影响供应链在某些方面的独特能力。当企业在不同的市场参与竞争时，不同的竞争战略会匹配不同的供应链网络和供应链资源。
供应链是企业竞争的核心能力。企业独特能力的建立，一定要和供应链战略以及竞争战略相辅相成。
3. 选择合适的供应链战略与角色定位
斯坦福大学李效良教授曾提出供应链的战略选择框架。在这个框架中，不同的公司基于各自的供应链战略建立供应链时要看两个维度：
一是需求的不确定性。一般而言，创新型产品和时尚类产品的需求不确定性会比较高，功能型产品的需求不确定性较低。
二是供应的不确定性。供应端侧，那些正在演进中的流程供应，其不确定性偏高。而稳定的流程供应不确定性很低。如果需求和供应不确定性都比较低，供应链基本属于大规模高效型生产。
4. 实施大规模定制
客户的需求不仅变化迅速，而且还更为个性化。这时企业的供应链一定得比别人更快、更准，基于客户的需求快速准确地设计制造产品。
这涉及大规模定制的能力，需要具备以下关键要素：
产品模块化：将产品设计为「固定模块+可变模块」，用有限的模块产生更多的组合
过程模块化：将工序设计为「固定工序+可变工序」
延迟生产：将产品出现差异化的点尽可能后置
一个优秀的供应链，前端可以根据客户需求做快速准确的响应，后端能够整合多家企业资源做成敏捷型供应链，以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务，从而平衡成本与定制化的需求，并降低供应链的复杂度。
在大规模定制中，虽然客户需要的产品不同，但其实并不是从头至尾都不同。仔细分析就会发现，没有任何一个行业由于客户的不同，产品有着100%的差异。
因而有效的供应链需要分成两部分：一部分是基于顾客需求的拉动，有订单再生产；另一部分是采用共性模块、共性零部件，基于需求预测，通过提前的大规模生产来降低成本，同时满足定制化的需求。
在家电行业，海尔、美的等企业已经做了很多年，如今电动汽车企业和新能源电池行业也可以借鉴这些做法。
5. 加强供应链中的合作、学习与创新
供应商与客户都可以作为创新的来源，同时参与产品的设计与开发，通过更多的价值创造来中和成本问题。
以注塑行业为例，某注塑机企业在初创期面对海外的强大竞争对手时，选择另辟蹊径，通过与客户企业合作，基于对客户使用机器的了解来改进现有注塑机的一些既定设计，使其具备大规模定制的能力，从而大幅提高自身设备的性价比。
此外，该注塑机企业还进一步与上游的改性塑料企业合作，针对中国消费者的偏好来改进改性塑料的配方。
这是一个与供应链上下游学习合作的过程，形成自己的洞察和知识，从而建立全新的竞争力，赢得与海外对手的竞争。
6. 通过平台思维来变革供应链的组织方式
一个好的平台可以通过提升供应链的3R能力来降低供应中断风险。供应链的3R能力分别是：
快速响应（responsiveness，即能够快速、准确地响应顾客和市场需求的变化）；
韧性（resilience，即能够确保供应链运作的连续性，并从供应链的中断中快速恢复）；
可再生性（regeneration，即能够重新设计或配置供应链，以满足风险事件发生及结束后的新需求）。
这些能力的建立需要有平台思维，从封闭、链式、自营的供应链管理到开放、网络与合作的供应链管理。
此外，数字化工具在平台建设中发挥着重要作用，表现为帮助整合多个组织的资源，使信息更透明，来提高合作伙伴间的信任。大数据的挖掘和分析，帮助优化决策，提高资源利用率，支持商业模式创新的落地等。
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