采购：如何脱颖而出

发布时间： 2023-01-05 文章分类：企业协同管理

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企业采购管理系统

采购为大家所熟知的是其“操刀手”的一面，即通过对供应商施压、尽可能地削减所购买的原料和服务成本。我们却要介绍一种更加聪明、更加富有创意的办法，一种通过利用采购的力量在产品整个生命周期降低成本的方法。

推陈出新的采购功能

在化工、石油及天然气、能源、食品到高科技等一系列现代行业中，新型材料和突破性技术都是至关重要的元素。这些行业都有个共性：产品发展阶段可以被清晰地定义为导入期，发展期，成熟期，直至进入最终的衰退期（见图 1）。

采购：如何脱颖而出

这些行业内的领先企业同时在做两件事情：一方面他们专注于今天的种种现实情况（比如产品推广、营销、提高市场占有率和各种边际利润），与此同时也在积极地思考未来（持续开拓新市场、新产品和新业务模式）。若要做到“两手都要抓，两手都要硬”，则公司业务的方方面面步调必须保持一致。如果采购仍然停留在与研发(R&D)、营销、以及销售等相互隔离的简单购买行为阶段，这些就是空中楼阁。如果采购单纯地以削减成本为任务，这也不可能实现。在当代社会，越来越多的公司通过赋予采购更具战略性的地位而创造出可以量化的附加价值，这些价值可以通过整个产品生命周期来收获。

自始至终地价值创造

在产品生命周期的不同阶段买方和卖方通常面临不同的挑战，因此就需要审时度势地采取不同的采购战略。在产品导入阶段，买方（采购方）希望不断深入了解卖方（供应方）的想法，并且（供应方）对未被证明的技术做出适当风险阐述。卖方也需要知道他们在研发(R&D)上应该投入多少资金和资源，以及投资回报(ROI)潜力有多大。

在产品发展期，买方希望能确保供货，并且最好是独家供应(exclusivity)[ii]，而卖方则需要满足日益增长的需求量，并且保证这些需求并不是短期的，而是能够提供长久回报的。在产品成熟阶段，买方需要在内部优化成本，赢得外部市场竞争，与此同时卖方则专注于维持利润率和产量。最后，当产品开始衰退，买方希望能尽快摆脱不必要原料库存的负担，而卖方则开始将他们的注意力转向创造新业务并从中获得营业收入。

科尔尼的棋盘博弈采购法(Purchasing Chessboard)

当博弈力量的平衡点在买方和卖方间经常发生转换时，就非常有必要保持一种高瞻远瞩的全局观。科尔尼创造了棋盘博弈采购法(Purchasing Chessboard®)，来帮助企业剖析、透视采购这项职能在产品生命周期的每个阶段遇到的种种挑战。棋盘博弈采购法将采购这一职能与研发(R&D)，营销和销售等职能相结合，共同创造了巨大的可持续价值！棋盘博弈采购法按照内容的详细程度，分成三个操作层面（见图 2）。顶层罗列了4种基本的采购战略。以此为基础，模型的第二层提供了16种行动方案（每种战略4种方案）。在模型的第三层，一共提供了64种有用方法。

采购：如何脱颖而出

棋盘博弈采购法对于赢得终局非常有用，因为它致力于最大化价值、传递竞争优势。与一味等待、直到产品成熟然后才开始节约成本不同，棋盘博弈采购法提供了一套大师级的战略，这套战略专为与供应商在产品生命周期的各个阶段合作而设计。

第一阶段：产品导入期

在产品导入阶段（在棋盘格的左下象限），由于新产品的市场尚不成熟，买方和卖方都没有太高的博弈力量（见图 3）。这个阶段的主要目的是抓住革新的最新浪潮，并且在竞争中异军突起形成优势。而这些，可以以两种方式实现 – 业务拉动或者采购推动。

采购：如何脱颖而出

业务拉动一般以内部产品发展战略为依据，在商业过程中搜寻具有革新意义的材料和供应商，积极地寻求采购帮助，由此而产生的战略性选择。采购推动则发生在采购部门主动向商业部门呈现新科技、新材料、或者新供应商时。出于种种原因，采购推动并不总是成功。而且，尝试采购推动方式并且失败的话往往就可能要承担让竞争者或者新进入者有机可乘的风险。比如说，当微软(Microsoft)在施乐(Xerox)公司给她呈现鼠标互动技术并且将施乐回绝后，苹果公司(Apple)立马乘虚而入取得了这项技术。

尽管面临种种挑战，采购推动仍是创造具有划时代意义的创意和革新的最佳机会，当然前提是这些推动力具有以下五种特征：

1. 扫描市场新创意的过程。有一套从两个方向彻底检验、监视市场的系统过程：由内至外让外部发展符合内部要求的过程，以及由外向内审视任何可能影响业务、产品战略、或者供应要求的市场变化和干扰者信息过程。

2. 创意的评估流程。所有新的主意、革新，和潜在的威胁都必须经过正式流程检验评估。而且高级管理层也需要参与评估和筛选，否则内部因素可能成为（后期的）潜在阻力。我们是不是经常听到“我们演示了这个创意，但是没有人感兴趣”类似的抱怨？

3. 跨部门创意小组。最行之有效的创意小组应该是由企业所有相关部门的代表所组成的，这样才能保证呈现的是一套正确的、已经考虑到方方面面平衡的战略。这个创意小组需要对基本问题进行辩论和回答，比如说公司的目标到底是获得市场的先发优势(first-mover advantage)还是后发优势(second-moveradvantage)。

4. 清晰的收集渠道。所有的创意渠道和方式需要早做决定以避免延误。比如说，壳牌公司(Shell)的GameChanger项目[i]从最初的零星想法到后期的成型概念都涵盖了内部和外部的各种渠道；与此同时，壳牌的技术风险投资(ShellTechnology Ventures)部门也在市场上有计划地购入具有潜力的公司的小部分股份。

5. 革新的文化氛围。在组织的各个层面，员工必须努力地推陈出新让公司一枝独秀，让所有运营达到最高标准。所有的人必须同心同德，充分了解成功是没有捷径的。

举个例子，科尔尼公司最近帮助一家全球性的汽车企业评估他们关键供应商的革新管理能力。这个小组甄别出了值得发展长期合作关系的供应商群，建立了关于节省成本、时间和降低产品开发复杂度的流程。最终结果就是：该公司与合适的供应商们建立了长期合作关系，并且在该市场最终获得了先发优势(first-mover advantage)。

第二阶段：发展期

产品生命周期中的发展期（棋盘格的左上象限）的主要目的是要避免陷入供大于求的博弈陷阱。准备好！避开这类力量陷阱需要充分准备。在这一阶段初期，需求还相对比较低而且仅有少数的供应商拥有自己的研发能力，这段时期关键就是尽快建立库存和提高产能，为产品热销做准备。当需求开始上升时，公司需要继续辨析下一步的革新方向，并且尽早及时与供应商建立良好关系，以维持供货。

革新可能从新的或者原有的采购类别中产生，并不是必须在“新伙伴”中寻找的。简而言之，你的采购部门必须要具有创业家的精神：突破成本的狭隘观念来保证供货和新技术的产生，与此同时牢牢记住最有价值的供应商关系应该是互惠互利的。

采购：如何脱颖而出

保证供货以及独家供应。一旦一种革新被采纳，与供应商的合作关系便形成了，下一步就需要保证供货，以及独家供应。在一个卖空市场(short market) [i]，这意味着保障来自供应商的供货（即为没有需求的货量而买单），或者为技术或产能而投资，来保证未来供货。

供应的独家性可以通过保证货物的可获得性来取得，产品的独家性可以通过鼓励供应商开发、或者与供应商合作来创造一种市场上不可获得的独一无二的产品来获得（具体见案例：苹果公司(Apple)和康宁公司(Corning)合作将苹果手机(iPhone)带入市场）。在这个阶段，精准的市场预测能力至关重要，同时需要详细测试和分析各种增长情景方案(scenarios)。

苹果公司（Apple）与康宁公司(Corning)合作将苹果手机(iPhone)带入市场

在2007年为第一款iPhone手机投入市场做准备时，苹果公司需要为这款设备准备一款防刮玻璃屏幕。这家公司预计短期内可以达到非常高的销量。康宁公司已经拥有一款合适的玻璃专利，但是还未投入过大规模生产。两家公司都在进入一个具有里程碑意义的新产品领域。

康宁选择了与苹果公司紧密合作，配合其紧张的上市安排，并为生产作了各种投资。一项长达三年的长期合同保障了未来（对苹果公司）独家供应。这项合作当时旨在创造价值，而不是为苹果公司节约成本。这也得到了两家公司CEO级别的同意。最后，康宁和苹果公司共同创造了巨大营业收入。在七年后，康宁仍然是苹果的屏幕供应商。

第三和第四阶段：成熟期和衰退期

久而久之，当市场开始转移、消费者开始接纳新技术时，市场需求不可避免地开始成熟，并逐渐进入衰退期。这往往导致市场供大于求，于是充分利用完全竞争的采购技术的良机来了。在高级分析的相辅相成下，这类采购技术能带来非常显著的成本削减机会。下面几项生动描述了在第三、第四产品生命周期阶段（采购棋盘格的右边两个象限）的成功特质：

能够灵活利用供方市场的能力，以及快捷地转换供应商；真正的灵活性可能意味着熟悉并拥有成本的各种“配方”；由开发利用各种最新采购工具、流程和资源而获得的高级采购方法。测试不同的情景方案(Scenarios)，计算总成本及利益，由此获得能够帮助决策、基于事实的高级分析能力，在产品成熟和衰退阶段，（企业的）成功就需要拥有充分利用供应市场的灵活性，快速更换供应商的能力，以及高级采购和分析能力。