为什么建筑业数字化转型这样难？（二）

04、数字化转型最关键的“五个事”

我们从剖析建筑业数字化转型存在的矛盾和问题，到解读“两张皮”现象，数字化转型之路，需破冰前行，使命担当，可从以下“五个事”着手，作为数字化转型的动力引擎。

1. 愿不愿意变革——关键在领导

数字化转型一定是“一把手工程”，这在业界早已达成共识，但“一把手”，不仅仅是企业董事长、总经理，数字化转型涉及到企业全员，任何一个团队的负责人，都是“一把手”，都需要有意识、有意愿、有魄力面对任期的限制、利益的分配、组织的调整，破解管理的壁垒、权责的边界、岗位的重设。

2. 做引领者还是跟随者——关键在投入

“转型则生、不转型则死”绝不是危言耸听。数字化转型没有模式和路径可以照搬，也没有标准和模板可以套用，一定是“一企一策”的探索创新之旅，也注定是长期、持续的试错过程。

“逆水行舟、不进则退”，跟随者面对转型可能带来的阵痛和风险，期待他人先吃螃蟹，以期降低自身投入风险，这从表面上只是数字化转型单方面的事情，实则是企业管理升级的停滞，创新能力的丧失，必将导致企业在存量市场的争夺战中失去核心竞争力。

“抢滩前沿管理，勇立行业潮头”，引领者则始终站到行业管理前沿、始终保持专业技术领先地位、始终掌握市场高端资源，更通过快速启动、全员参与、科学投入，持续巩固现有的竞争优势，全面完成数字化转型升级，为企业高质量发展提供坚实保障。

3. 变革的决心——关键在行动

一是强化组织保障，数字化转型需要强有力的组织来支撑，颠覆组织形态，必须明确转型的责任主体，赋予相应的位势和职权，统筹推进；

二是加强人才队伍建设，培养好、运用好、激励好数字化从业人员；三是颠覆业务管控模式，推动业务在线办理，在线检查、在线考核、运营在线分析，风险线上自动预警。

4. 考核的机制——关键要务实

首先要打破固有的考核体系，针对不同业态、不同项目构建动态灵活的考核指标、客观公正的考核体系；其次要快速完善核心业务系统的建设与迭代，实现业务管理的数据化，解决考核数据人为填报的问题，并统一各业务管理“语言”，打通数据接口，实现数据集成、交互验证，解决数据失真的问题；最后要深化人才岗位配置、职位晋升、薪酬激励等方面改革，探索以业务指标与数字化转型贡献值相结合的人才评价机制。

5. 风险的管理——关键要可控

基于数据分析成果科学设置监控指标，挖掘动态预警、趋势预报等数据应用场景，逐步扩大数据分析范围和深度，让决策者能够及时掌握、分析关键风险的变化趋势，促进形成数据驱动决策的企业管理文化，最终把风险控制在企业风险承受度的范围之内，为企业的可持续发展保驾护航。

05、数字化转型“五大变革”

随着数字化转型的逐渐深入，企业转型中的深层次问题逐步突显，如转型共识未达成、转型目标不明晰、转型价值未体现、转型责权利不对等。这些困难和挑战，是横在转型路上的“拦路虎”。基于数字化转型最关键的“五个事”，思考数字化转型需做的“五大变革”，赶走转型之路的“拦路虎”。

1. 战略规划管理的变革

战略规划必有其时代背景，只有把握时代的方向，才能把握战略的方向。数字化转型战略的制定要从战略全局角度，把握战略推进方向，明确数字化建设的总体框架、发展路径、转型目标，使之成为全员共识。

因此，必须充分理解和贯彻企业发展的使命、愿景，找准企业未来发展方向、结构转型方向、经营目标方向，才能把企业发展战略转化为指导数字化建设的准则；

必须科学规划数字化建设核心内容，包括数字化组织及管控模式、数字化业务体系设计、数字化数据架构设计等秉要执本之内容，才能使数字化转型成为企业战略实现的重要支撑；

必须切实发挥党委和董事会最高决策层在战略规划和顶层设计中的作用，明确总执行人的责权利,才能将数字化转型战略任务分解落实到各业务线条，最终确保企业数字化转型一张蓝图干到底，数字化转型战略和总体发展战略深度融合推进。

2. 企业扁平化管理的变革

传统企业的组织机构是以部门为单位定岗定编的职能型组织，往往层级多、部门多、阶层分明、职责单一，部门间责任边界不清晰，每个部门都只关注自己认为该承担的一部分任务，部门间的工作目标和任务不一致，组织机构人员臃肿，管理层级多，人浮于事，多人一岗，在协同配合、资源共享方面困难重重，严重影响企业的经营效率。

数字化转型就是通过数据驱动，以完成流程节点目标设定岗位，让管理流程由原来的制度化、长链条化向流程化、多任务化、数字化转变，使组织机构逐步走向流程型组织、扁平化管理，通过减少管理层次，压缩职能部门和机构，打破原有部门格局，尽可能减少中间管理层级，“听得到炮声的人做出决策”，从而提高整体效率。

3. 业务管理方式的变革

根据建筑企业管理的特性，业务管理层主要应用于日常生产经营，通过业务数据进行有效的资源调配，支撑企业的运营管理。现实是很多企业各业务线条报表繁多，各级机关天天忙业务、做报表。

项目是建筑企业的原点，项目综合智慧工地管理平台是企业数字化建设的数据底座，不管你在项目做了多少单点应用，其最主要检验方法：一是所有业务是否在线上办理？是否取消了线下业务？数据只需办理一次；二是项目生产线与经济线数据融通与否？数据是否能及时生成？这是检验企业是否真正实现数字化转型最关键的工作。

因此，要快速完善核心业务系统的建设与迭代，实现业务管理的数据化；要构建各层级数据管理模型，变革监管方式，取消报表，让报表自动生成，推进线上检查、线上考核；要解决业务、财务核算口径统一的问题，打通业务管理系统与财务系统的数据接口，台账、报表自动生成，业务数据有效利用、持续改进，业财资税一体化深度融合；要完成数据资产积累，优化数据治理与数据服务，架构数据服务业务模型，挖掘数据价值。

4. 项目管理方式的变革

在工程项目的建造管理过程中，运用数字化技术，实现管理项目现场数字化、可视化，改变业务数据多次录入，多次重复上报的局面，推动生产要素管理一体化，逐渐向智能建造推进。

因此，对项目管理方式进行变革。一是施工现场，实时感知。基于物联网平台，集成数据采集，形成项目数据中心，实现安全质量预警预控、计划进度节点管理等；

二是围绕业务，实现精细管理。基于施工管理业务，开发系列专业管理软件，形成项目管理中心，使成本管控在线监督、动态管理、自动预警，实现项目精细化管理；

三是智能决策，全面掌控。基于现场数据和管理活动数据，便捷、全面的掌控项目进展，进行科学高效、快速正确做出各项决策，实施精准管理。

5. 个体工作方式的变革

提升岗位工作质量和效率一定是数字化转型的基础，当组织机构扁平化，办公形式网络化时，就要通过数据流、信息流进行协同工作，企业员工的业务场景各自独立而又互相数据衔接，每一个参与角色、岗位、组织都能实现快速的网上协同工作，并且在工作的过程中，实时的产生、沉淀数据，充分挖掘数据潜力，服务于企业生产经营。因此，这就要求企业管理者不断提高数字思维与认知水平、数字工具使用与优化能力、数字需求挖掘与分析能力、数据治理与应用能力，组建数字管理团队，深化数字创新机制，打造企业数字化生态体系。

企业的数字化转型如果没有自上而下的支持和魄力，没有自下而上的参与和激情，终将会止步在一个个“拦路虎”面前，我们只有持续努力、不断探索、勇于变革，将“拦路虎”逐一赶跑，踏出一条适合企业的数字化转型之道。

06、数字化转型“五大进程”

建筑行业数字化转型正当时，面对转型中亟需解决的数据互联互通、业财资税一体化建设等焦点问题，我们应重视底层技术平台的建设，着重推进业务管理的数字化，不断探索项目建造的智能化，开辟数字化转型的“五大”发展进程，构建数字生态体系。

1. 业务管理信息化

业务管理信息化是数字化发展的第一阶段。以企业管理标准化为基础，以业务管理系统为手段，强调各业务系统间的信息联系。通过业务替代、流程替代、标准化建设将企业业务变成一个有机的整体，将信息化渗透到业务管理中的各个方面，实现企业内各层级、各部门、各岗位之间协同工作、信息共享、规范流程，提升工作效率，降低运营风险，但这个进程仅仅是业务管理标准固化并线上化，对数据的应用水平较低。

2. 流程运营数字化

运用数字化技术，实现以业财资税一体化为主要特征的企业运营管理目标，持续提升企业的运营质量和经营能力。

作为执行操作层（项目部），是企业源数据的基础源头，首先要遵循“数出一源、一源多用”的原则，确保源数据的真实性、唯一性、及时性、有效性，实现源数据的纵向互通、横向互联、集成共享，其次通过场景化的应用实现业务替代、基层减负，提升工作效率。

作为管理控制层（公司、分公司），实现线上取数、线上检查、线上考核、线上评价，整合碎片化、孤井式的数据源，打通业务数据链，以智能报表取代传统台账报表，实现报表自动生成，数据可视化分析，利用数据进行有效的资源统筹调配，提升内控运行管控能力。

作为企业战略规划层（集团、局），通过数据智能分析、智能风险预警，为企业战略规划、风险管控、目标管理、绩效考核、决策分析提供数据支持。

3. 项目建造智慧化

在工程总承包和施工总承包及项目的建造管理过程中，运用数字化技术，提高人、机、料、法、环的运转效率，缩短建设工期、降低建造成本，提高工程质量，杜绝安全事故，不断提高项目建造的智慧化水平。

一是基于BIM模型的进度、质量、安全、物料、技术管理等应用，推进业财融合，实现项目精细化管理；二是基于物联网技术的前端数据自动采集、传输，确保数据及时、准确、唯一，实现智能分析、自动监测预警，确保风险可控，精准管理；三是基于智能装备应用，逐渐向智能建造推进。

4. 场景应用智能化

建筑企业的智能化应用场景。第一是数据应用领域，项目层面可以探索通过限额领料、分包结算验证项目产值完成情况和工期履约情况，应用物联网采集数据辅助分析单项工程的水、电、材料、人工消耗情况等场景；企业层面要利用大数据平台架构数据分析模型，用数字化的手段评估管控措施对业务发展的影响，建立数据驱动的决策体系。

第二是建造项目BIM应用与智能装备领域，要通过“场景应用、逐步做实”开展智慧工地建设，把“人、机、料、法、环”等生产要素数字化与BIM集成融合，实现进度、质量、成本、安全数字化管理，积极研发、应用智能感知设备、智能监测设备、智能加工设备、建筑机器人，拓展人工智能AI在智慧建造领域的应用场景。

5. 产业生态协同化

将建筑企业信息化与数字化能力转化为企业资源优势，依托数字化平台能力构建工程数字化生态圈，推动工程设计、采购、建造、调试、运维等各环节的无缝衔接、高效协同，推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同，形成新设计、新建造和新运维，带动建筑产业发展和催生建造服务新业态，如政府平台、行业监管、金融税务等社会化数据平台集成应用等，打造互利共赢的价值网络，构建跨界融合的数字化产业生态。

建筑企业数字化转型不是一蹴而就的事情，而是一个长期的艰巨的工程，只有分阶段、分步骤科学推进，才能推进数字化转型行稳致远，实现数字化转型目标。企业高质量发展之路没有终点，企业管理将是永恒的话题，路漫漫其修远兮，立足未来的数字化管理，我们必须开启新的征程上下而求索，去迎接新的挑战和机遇。