直接讲观点，我认为“中台” 概念没有反应这件事情的本质，我希望把它命名为“指挥官体系”。企业需要的是指挥官体系，大家热议的中台的本质对于企业而言真正需要的其实是指挥官体系。从今天开始，忘记“中台”， 记住“指挥官体系”这五个字。
2019年在IT圈里对于中台的讨论绝对是最热的话题之一。 对于各个企业来说， 看着别人讨论的中台那么好，到底是什么？自己要不要做？ 是否适合自己？对自己的价值是什么？有没有风险？这些问题汇总在一起， 对于各个企业的CIO/CTO来说，形成了不小的困扰。以下内容不针对任何公司、任何人，请勿对号入座。
希望本篇短文回答以下最关键的三个问题。
1 什么是中台；
2 中台是否适合自己，如何决策；
3 建设节奏。
开始正文以前，看一个网上的搞笑故事就知道中台的建设现状了。
这个故事背后隐含的是大家对于中台的理解众说纷纭， 甚至一个大杂烩都包在一起， 就叫做中台了，我总结为一花一世界， 一人一中台。我做的下面这张PPT可以概略了解中台的几种提法以及相关的几个出处。
言归正传， 下面直奔主题， 简单直接回答这三个问题。
1 什么是中台？
中台是企业的作战指挥体系，中台是企业的“指挥官体系”。
中台是怎么热起来的，是企业在遇到大环境变差、竞争激烈并且希望有新技术帮助自己赢得市场的背景下提出的。大家看到很多文章都说我们现在处在一个VUCA时代，VUCA是指组织将处于"不稳定"(Volatile)、"不确定"(Uncertain)、"复杂"(Complex)、和"模糊"(Ambiguous)状态之中。
而VUCA的概念最早就是美军在20世纪90年代，引用来描述冷战结束后的越发不稳定的、不确定的、复杂、模棱两可和多边的世界。在2001年9月11日恐怖袭击发生之后，这一概念和首字母缩写才真正被确定。随后，“VUCA”被战略性商业领袖用来描述已成为“新常态”的、混乱的和快速变化的商业环境。
基于中台概念提出时面对的的VUCA环境， 首先我这里要把从技术、架构的角度定义的中台要彻底排除出去。 为什么要这样？ 取决于你用中台干什么： 是要一个架构？技术？还是要企业的成功？ 我的回答很明确： 是助力企业的成功，就是在VUCA时代赢得市场。
在中国，从架构技术落实中台的第一个公司是苏宁。当年苏宁建设中台的出发点是解决后端的SAP、前端的WCS性能差，不能很好支持业务快速发展的问题，目标明确。在这个目的驱动下，将功能从SAP、WCS中解耦出来，同时在建设过程中考虑了融合线上线下的架构、服务的重用。
苏宁从12年开始启动中台建设，13年上半年就初步建设完成，这一过程投入巨大。中国有这种决心的企业并不多，或者有这决心也没有这资金实力。这个建设成功的中台有什么作用呢？举一个例子：在2015年阿里苏宁相互入股，苏宁中台系统接入天猫的过程只用了7个工作日。 当时苏宁中台研发中心的小伙伴们连续工作7天，就完成了对接天猫的工作。 从这里可以看出中台在架构、技术方面的价值。
所以中台要建设成为一个面向市场竞争，连接、协同企业内部能力的作战指挥体系，也就是指挥官体系，从而帮助企业快速响应市场变化，赢得市场。
指挥官体系的核心能力包含两点：
1、由用户体验驱动内部运营管理不断完善；
2、由数据驱动内部运营管理不断完善。在这种指挥官体系的管理下，企业会越来越体现出这两个特点：协同、进化。
在明确定义了中台是什么之后，我们进入下一个问题。
2 中台是否适合自己，如何决策？
首先中台是用来开源的，不是用来节流的，所有出于省钱目的的需求都不应该建设中台。对比美军的C4ISR系统，它的目的是打赢战争，不是节省成本。以开源为目的，我的观点是：企业到了一定规模，还是要投资未来、建设中台的，但不需要一上来就从架构视角去整合服务。而且，对于大多数公司来说，是一定不能这样，因为这不是建设中台的根本目的。
我们常听到的一些关键词：消除烟囱、架构解耦、统一中台、服务重用， 只是从架构师、技术人员的视角出发的，与赢得市场没有直接关系。例如下面这张图，画的是从架构师的视角看到的中台。从架构角度讲没有错，但是不能达到我们建设中台的根本目的。
Q: 中台建设要消除烟囱吗？
A：不一定。中台建设的目的是从业务视角出发，建设能够快速响应市场的指挥官体系。如果从架构视角出发的消除烟囱和上面的目标匹配， 就可以做；如果不匹配，就不需要做。
Q：中台能完全交给乙方做吗？
A: 不能。你听说过雇佣军主导一个帝国战役的吗？中台建设注定是甲方主导的。甲方自己没有想清楚，千万别启动，否则就是劳民伤财。具体的平台和工具可以交给乙方公司做，前提是适合自己的公司。美军也没有什么都自己建设，照样全世界打胜仗。
3 建设节奏
建设的节奏是至关重要的决策，节奏对了中台就是助力企业发展、让企业上一个台阶的平台；不对，就是把企业拉下水的大坑。
上面提到了，中台是企业的指挥官体系，这是一个由用户体验和数据来驱动内部运营管理不断完善的体系，所以具体建设节奏应该从这里入手。
首先要搭建一套关注用户体验的数据体系，这非常重要。如果管理者看不到企业经营管理活动各个环节用户的体验数据，何谈指挥决策？有了这些数据，内部管理才能升级为不仅仅管控，还能实时指导经营决策，基于用户体验数据驱动内部管理持续完善。
然后， 在单个业务单元（事业部）内，由用户体验数据驱动内部经营体系更完善，让协同更顺畅，这是建设事业部级别的指挥官体系。这可以类比军队里一个军种（比如陆军）的作战指挥体系更完善了。
最后，如果企业已经升级到下一个阶段，开始建设企业级别的指挥官体系。就如同美军现在的水平，拥有能够支持多军种实时协同作战的C4ISR体系。在这个阶段，可以并行考虑企业级别的架构解耦、服务重用。不过千万不要本末倒置了，完全奔着架构优化去做了，最后一定是一地鸡毛。
还要提醒一点：一定要找到中台建设的金主。要算清楚财务账：投入多少？回报多少？回报周期多长？企业级别的中台建设投入一定不会小，不要有花小钱办大事的不切实际的想法。 更好的方式是整体规划、长期投入、 从小处着手，看清楚产出价值的时候坚决大手笔投入。
从业务发展的视角看：天下无“中台”，只有“指挥官体系”； 从架构技术的视角看：架构解耦、服务重用，要大谈中台。希望这篇文章能够帮助大家在面对具体的问题时分清这两个视角， 选择正确的视角解决问题。用架构技术视角建设专业的技术平台支持指挥官体系；用业务视角建设“指挥官体系”，帮助企业快速响应市场变化，在激烈的市场竞争中胜出！
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文章来源：乔新亮；
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