供应链管理：获取竞争优势的对策思考

供应链要符合时代对供应链发展的要求。从科技创新的发展角度来看，我们所处的时代正在发生变化。这个时代的生产与消费的潮流是个性、定制、柔性、敏捷与创新。供应链的竞争优势必须从深层次进行思考，研究供应链管理系统是如何将企业的生产或动进行了前伸和后延的。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售商网络把产品送到消费者手中的供应商、承运人、仓储设施、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

在这一网络结构模式内，每一交易方既是其客户的的供应商，又是供应商的客户，他们既向上游交易方订购商品，又向下游交易方供应商品。所以供应链是指从产品的原材料采购到成品到达最终客户的完整渠道。

1、战略管理要结合企业的经营思想和发展战略来构建供应链模式，供应链的运作方式与实施都必须符合企业的经营战略。

2、客户管理供应链管理是以满足客户需求为核心目的。其目的是在最大限度的节约资源的同时，为客户提供最优质的服务。

3、关系管理协调供应链的各节点，使节点企业在协调合作关系基础上进行合作交易，从而有效降低供应链整体的交易成本，实现供应链的全局最优化。

4、信息管理的基础就是构建信息平台，实现信息共享。通过信息系统的应用，将信息及时、准确的传递到相关的节点，从技术上实现供应链的集成化和一体化。

5、库存管理供应链管理就是用先进的信息技术减小需求预测的误差，用实时、准确的信息控制物流，减少，甚至取消实物库存，降低库存的持有风险。

6、风险管理信息不对称、信息失真和市场不确定性及其他非市场因素等，导致供应链各个节点出现多种风险，供应链管理的目的就是要尽可能的规避这些风险。

一、常见的供应链管理对策

1、信息时代的推动式：供应链竞争的加剧、市场不确定性的增加、顾客期望的提高等因素促使各个节点企业要重点考虑柔性生产和交付的产品速度。高效、实时获取数据，并以数据驱动和数据共享为依托驱动供应链各节点的工作。

2、传统模式下的推动式供应链：在传统模式下，供应链中的节点企业对市场的预测是基于下游企业的“订单”，“订单”是供应链中传递的唯一信息。信息的反馈也同样体现在“订单”上，顾问的实际需求将以“订单”方式逐级反馈到供应链的各环节。显然，这种供应链模式的运作效率往往十分低下。

3、推拉式供应链：推动式供应链的反应能力一般较差，库存水平较高并且库存过时的风险也较大，其订货提前期较长，服务水平较低，但有较高的运输和制造的经济规模。

拉动式供应链反应能力一般较好，库存水平较低并且库存过时的风险也较小，其订货提前期较短，服务水平较高，但相比较推动式供应链，拉动式供应链的运输和制造的经济规模难以实现。

所以一般建议，在企业边界环境采用推动式供应链，在企业内部采用推送式供应链是不错的选择。

二、供应链管理模式触发的思考

供应链管理模式的两个专业性

供应链管理行业之所以产生，就是因为在市场竞争激烈的环境下，分工越来越细，企业为专注专业而把非核心环节交给更专业的人去做。

由此可见，供应链管理企业必须在本专业上体现出足够的专业性，它是企业的盈利依据，因此也是企业的生命线。

要创造客户价值，就必须最大限度的满足顾客需求，为客户提供完善的高质量服务，要实现这一目标，供应链企业必须熟悉客户所在的行业，包括供应商、原材料价格、产品知识、生产特点等一系列信息，总之，必须要在客户的专业领域具备一定的专业性。

盈利来源

1、运营效率。供应链管理企业通过对供应链各环节、节点更专业、更高效的运作，为客户降低成本、创造价值，以此获得合理的收益。

2、集中采购。供应链管理企业通过为多家相同或相近行业的企业服务，获得大批量采购的机会，集中式采购带来的成本降低成为企业的收益来源。

3、财务收益通过供应链融资和大规模业务所产生的现金流，借助时间差及衍生金融工具来获取财务收益，这是供应链企业一个变通的盈利来源。

以上三种模式是供应链企业最主要的盈利模式，其中第1、2种模式是最基本的模式，也是最可靠，最具有可持续性的模式，尤其是第一种，它代表了供应链企业的管理水平，是企业核心竞争力的体现；第3种模式在现实中最流行，获取收益快速而便捷，但他增加了风险，使企业变得脆弱，可作为企业盈利方式的补充而不宜当作主要盈利来源。

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作者：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)

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