快消品市场快速走过了三个阶段：产品主权时期；渠道主权时期；消费者主权时期；这三个不同的时期，代表着三个不同的零供关系。现今，消费的升级，供给侧改革，产品的更迭，厂家之间竞争，B2B电商之间洗牌，经销商之间角逐。整个行业都在变革，研讨与摸索，有焦躁和分歧。品牌商的渠道产业链是生命线不敢乱尝试，而价格的管控又被电商冲击；企业不敢动存量市场，希望在互联网上打开增量市场， 但把B2B当一种(电商)渠道，却是错误的认知！
初期电商商城系统和企业都在探究摸索行业的互联网+电商化，笔者规纳一下大致为三类，自营类，撮合类，系统服务商类。在此向所有为行业转型升级电商化作出努力的电商致谢！尽管有些已成仁，但其作出的努力和影响都是在教育行业影响市场。笔者认为接下来中前期会成为多种类模式共存的综合行业市场表现：
自营式典型--京东新通路（自采商品自建仓统配送，货权定价，增效降本，商城2C+京东小店O2O）。中烟，云蚂议等，为品牌商带来增量的同时，也扰乱区域内经销价格体系和存量市场。
撮合类--阿里零售通，掌合，中烟，云蚂蚁，店商等等。零售通的共建智能分销网络，自1688项目，零售通事业部和城市合伙人计划，菜鸟物流，前置仓模式，天猫小店。结合诚信通资源和淘宝线体优势，签约能合作的厂家生产端供货，设地级市城市仓和三级城市前置仓（合作本地供货端设二级配送）。天猫挂牌店，邀约C端参观讲座，推广天猫小店合作商户，押金+装修费，作线上线下联合营销，提升单店日均营业额。
利用优势资源（诚信通淘宝线上体+支付宝+城市合伙人+O2O社区天猫店高碎片化零售和线上线下同步爆款端架商品等）相互配合协接还需不断完善。撮合作模式不改变传统模式，制定游戏规则，经销端参与，利用供应商资源打开市场。行为混乱“羊毛出在狗身上，猪来买单”,烧钱返利，补贴二级配送等，区域代理费，供应货撮合不易，环节衔接教育成本高，相对也扰乱了当地经销体系和存量市场，当然变革岂能无牺牲品。从全国很多地市场的情况来看，目前阶段B2B是小店进货的补充渠道，价格合适进一步，有促销就多进点”。
连锁翻牌挂牌赋能小店的模式，很多区域都有小规模化的建设和试营。自建投入大，精细管理难。验证分析夫妻店转挂牌店：
1投入；
2选品；不管货从经销商还是电商来，零售端店家永远只关心两点：价格和送货时效。
3人员；夫妻店主观意识能动性也不强，改变会很漫长，店员对系统化工具的接收能力参差不齐。像7-11式热情服务和店内货架陈死管控（新颖化和生动化执行）。
4，千店一面，无差异特性化经营。
全国各地区分散式的区域经销商自建打造的统仓统配撮合模式。有规模， 前期投入（烧钱或赔钱）大，有些见效快，或有当地政策上扶持等。各商家间的商品和运作有差异，利润的差异，商品的体重和毛重，仓储物流成本换算，矛盾不可避免。有客观层面也有主观思想。客观方面因其自身经营管理和成本考虑，没有分离（业务团队）和（物流服务），就没有清晰的库存和账目管理和计价规则（很多经销商连自己的货都管不清楚，相对精准的库存）。
厂商想要什么？当然是销量。从信息通路方面，厂商企业需要的B2B2C平台应提供数据系统（进销存数据，销售数据，动销情况，货物流向，终端店新品等）；提供透明直达的资源投放平台，资源投放了什么样的区域，什么样的门店，覆盖了什么类型的消费者，定位产品特性和消费群，锁定投放方向。只因产品本身有定位，有生命力，昨日红花别样红。好的产品要卖故事和情怀，定位消费群体做好营销（如六个核桃，生榨汁，江小白，茶派，三只松鼠等）。
经销端的价值？经销端在传统产业链中承担资金，囤货，物流，分销，品牌培养等，与厂商存在一定零和博奕；对零售终端除了供货就是客户，缺乏更多的增值服务价值，成本的增加，经营压力大。在电击冲击共享经济移动支付的今天，很多经销端都有意愿做出尝试和转型发展的需求。
笔者愚见：从平台系统服务商出发结合撮合类的混合电商体系，平台三个核心：
交易，仓配，营销。
交易体系（自主单，访单，电话单，车销单，垂直管理外勤和采集）。
仓配体系（配送定位导航，智能动态库存和线上结算和运营报表，立体仓WMS系统），营销体（厂促，店促，预售，佣金外勤，翻牌连锁，专营app，零售端POS和云小店，达达配送，独立会员体系和共享会员体系）=运营：SAAS+ERP+佣金外勤+POS+WMS+APP+O2O。
以区块为单位，经销商分离商流和物流的（横向发展和深度潜力）：商流/联合商流成立商贸公司做跨区联营和地区内抱团，app个性化专营等多样式精细化区块，线上线下同步营销;物流/联合物流成立公司做统仓配（节流），提供大平台和上游的第三方代配送服务（开源）以及其他合作增值服务，解决快消品的渠道效率与成本问题。厂商通过平台投资源直达消费者，平台为零售端提供商家服务，通过区域平台密度化流开量数据收集和定位产品，定位消费群体，有了密度的流量才是有价值的流量。
区块多维度共享分销体系不是一个电商渠道，具备开放自由度高，自主性强，多元化（适应多种营销模式），由厂商端，经销商端，零售端个性化，C端共参共享的结合线上下服务，标准化数据化的平台供应链体系。
电商产品运营和用户运营业务开展中实际碰到的问题：
1、2B见效慢，无法与做2C的比爆发力,是一个长期的打基础过程。引用：“做2B的要在每个地方建供应链，每个地方做，肯定比2C的爆发速度慢，但做2B没有扎扎实实点上的工作，这个做不了，换另外一个事情，换一个容易的方法做，看起来很美好，其实是空谈“。
2、产品粘性，系统完整性的优化是否贴合日常业务实际各类需求，提升订单和配送效率， 智能订单仓储和报表，多元化营销推广。
3、安全，数据的安全，税（发票）和货款线上支付、订金的安全。第三方金融链服务授信（贷款）的安全。
4、生产端对接消费端O2O的应用，资源投放的通路和数据信息回馈，对市场垂直管理。
5、运营：（经销端商城）和（零售端云微店）线上线下同步佣金制营销，预售团拼，新品推送，满减，推行电商版差异化产品，预售团购式活动，农产爆品,第三方配送，与友商的商务合作等。
6、人员：互联网运营人才培养：既懂产品，又清楚供应链渠道，既明白产业背景，又了解互联网的产业的运营人员。待续…
开放的心态，务实的精神，存异（独立的思想力=创造力），求同（群体智汇，统一目标，合力前行）。学习腾讯做产品的精神，复制并超越。学习阿里的运营，达摩院的设立，为统筹全局以取势。学习小米的联合二三线竞争一线战略。展望电商化发展历经分歧，焦躁困难，教育市场、人，磨合，沉淀积累，历事炼心必将形成一个开放，共享，存异求同的赋能变革环境！
文章来源：B2B内参
编者：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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