生态型组织构建所涵盖的内容十分广泛，对于很多企业来讲都是一种挑战。
2005年我加入阿里，直到去年离开，一直在做领导力企业文化和组织发展。从B2B电子商务平台到蚂蚁金服、菜鸟网络，阿里的几大业务板块均有涉足。我认为现今最优秀的两大企业，就是华为和阿里。
一、阿里巴巴经济体
阿里线上线下的边界越来越小，已经不仅仅是一家互联网公司了。阿里是在“乱七八糟”中高速成长起来的。
阿里有一个内部平台，类似于天涯社区，氛围十分活跃，包括马云在内的高管都会在里面发言灌水。
2013年，一名员工对主管的打分不认可，就在内网发帖控诉他的主管，得到了其他同事的支持，对该主管进行声讨，认为阿里不应该存在这样的主管。
很快，这位主管，阿里的一位总监以自己的视角回复并叙述了打分事件的前因后果。
最后，CPO、CEO、该员工以及其主管，坐在一起进行了一次直播，内容就是讨论绩效究竟该如何评估。
所以阿里很多事情都是通过内网讨论的方式解决的，看似乱七八糟，但却充满了活力。
亚马逊热带雨林中的生物种类数不胜数，相辅相成，既能对外界产生影响，同样也会受到生态的侵蚀。
与热带雨林一样，阿里巴巴也是一个生态型组织，阿里内部称为阿里巴巴经济体。仅阿里直接参与的公司数量就已达几百个，还不包括间接投资的企业。这些公司都是阿里生态的一部分。
二、生态型组织的特点
很多公司都想学习阿里，马云对此的看法是：向阿里学习，但不要学阿里。因此，了解生态型组织的特点就显得尤为重要：
生态型组织的特点：
1.竞争
无论是在热带雨林，还是在阿里公司，竞争都非常残酷，优胜劣汰。
这一点，制造型的传统企业来说是无法想象的。阿里内部的竞争环境之激烈，就是一种此消彼长、野蛮生长的状态。
2.共生
共生是一种相互依存，相互影响的关系。就像天猫、淘宝、支付宝和菜鸟、阿里云的整个业务都形成了一种串联的势态。
3.平衡
整个组织是动态平衡的，可以自然调节。尽管从外部看，整个组织是相对静止的，但内在的竞争十分激烈，优胜劣汰，是一种动态的平衡。
4.活力
组织要充满生机和活力，达到此消彼长的态势。
三、阿里成长的4个阶段
短短18年的成长史，阿里的市值就将要突破5000亿美金了，未来仅阿里一家公司的市值就很有可能突破万亿美金。
如果不出意外，蚂蚁金服和菜鸟网络的前景也十分可观，很可能也是万亿规模。
尽管现在的云谷学校看起来十分弱小，但将来对教育行业是一种颠覆。同样的，阿里也在改革一些传统行业，比如相对于线下零售的电商平台系统、相对于传统银行业的余额宝等。
现今强大的阿里也是从弱小一路拼搏而来：
1.以电子商务为主的早期阶段
1999年，马云刚到杭州创业的时候，公司仅有18名员工。
阿里最早就是一家做网站的公司，马云一人承担了销售、产品、服务等多个角色。马云意识到，做网站很难形成规模效应，因而开始向平台转型，引导其他企业将公司网站放到平台上去。
于是，阿里从帮企业做独立网站的小公司，演变成了拥有中、英、日等语言的国际型平台公司。
因此，生态型组织并不是设计出来的，而是成长出来的。
2.以淘宝诞生为标志的第二阶段
2003年，淘宝作为一个新业务诞生了。其实，当时的阿里认为B2B才是真正的电子商务，C2C不是，而且无法形成规模效应。
时值ebay进军中国，那时阿里认为C2C做到一定规模，就会发展成B2B，就像现在的淘宝店铺做大会转到天猫平台一样。
因此，为了防止ebay向B2B转型和阿里竞争，阿里决定要先下手为强，率先成立了淘宝，在战略上阻击易趣。
淘宝是如何成长成现在这个样子的，马云说，反正就一直在做，后来回头一看长这么大了，但最重要的一点就是始终围绕着客户需求在做。
阿里用小站点广告联盟的形式对抗易趣的十亿美金广告封杀；用小二直接决策，短则几分钟、长则几小时的超高客户响应速度，对抗易趣大公司流程冗长、效率低下的弊端。
事实上，淘宝的初创团队就是原阿里巴巴平台的人，秉持自愿加入原则所组成的。包括支付宝、天猫、菜鸟等很多新业务都是用这种方式去孵化的。
该运作模式使得相应人才能够在整个阿里内部流动起来，仅有少量10%的人实行末位淘汰制。只要在本岗位工作满一年，就可以向任何喜欢的岗位提出转岗申请。
这也是很多硕士甚至博士在初进阿里的时候，愿意做客服工作的原因。
从局部看，人才流失率很高，但是以阿里巴巴整体看，人才的外部流失率很低。工作满5年的员工甚至不需要向本岗位主管申请，只要对方岗位接收，就可以直接转岗。
这也对阿里的主管工作提出了非常大的挑战，因为管理并非仅靠权力，更多的是要靠领导力。
阿里就是一家生态型公司，支付宝、天猫、飞猪、聚划算等业务像灌木丛一样，围绕使命“让天下没有难做的生意”，相继诞生并开花结果。
3. 电商生态链
从2009年开始，马云就在不断地加强高管的进修学习，包括实地考察和讲师培训等，除了讲企业相关内容以外，还请相关专业人士讲解孔子思想、佛学经典、传统儒释道等，帮助高管提升视野扩展格局。
实际上，参与双十一的是一个虚拟团队，没有专门的公司和团队，但是每年都需要几千人参与其中，活动过后就会解散。就像拍电影一样，平常都在本职岗位做自己的事情，但是每到双十一、618这样的特殊日子就会聚集起来。
在去蒙牛参观学习的时候，发现蒙牛将草原、奶牛、牧民和蒙牛形成了一整套业务，即便牧民并不是蒙牛的员工，但是却与蒙牛形成了一个整体，息息相关。
因此，阿里借鉴了该模式并打造了电子商务生态链。
比如作为淘宝卖家，开店很累，尤其是双十一根本忙不过来。这样的话，就可以交给代运营机构，让其帮忙打理店铺，卖家所需掌控的所有信息和数据都将由淘宝提供。代运营机构只要进行图片设计、价格修改等相关运营工作就可以了。
这就相当于外包工作一样，慢慢这些需要自主发挥的部分就形成了生态、共生的关系。
4. 以大数据和云计算为核心的020经济体
2012年7月，阿里开始走向柔性化定制的道路。比如与海信合作，由客户投票选择电视的尺寸、功能、布局等，收到客户定金后再进行生产，即按客户需求进行生产。
2014年，菜鸟物流成立，为整个大的电商系统提供物流支撑。
在此期间，阿里的高效率也体现得淋漓尽致。基本上每半年到一年进行一次事业部门调整。内部没有人能够说清楚阿里究竟有多少业务，因为今天是这样的，可能明天就已经改变了。
比如阿里初创时，马云开大会说阿里巴巴是一种新的广告模式，未来可能会超过谷歌，大家热血沸腾，撸起袖子加油干。结果两周以后，马云又发了一个文件说，阿里巴巴拆散重新回到各个事业部去。
仅仅两周时间，从确立到否定，对于很多传统企业都是不可想象的事情。这就是阿里的一个价值观叫拥抱变化。
与此同时，阿里的版图也在不断的扩张，以大数据和云计算为核心，包括物流、电商支付、娱乐、金融、体育、健康各大板块，几乎涉及到生活的方方面面，形成一种真正的大生态。如果不出意外，这家公司未来还可以变得更大更强。
阿里之所以能够成长为今天这个样子，并不是设计出来的。阿里参谋长曾鸣曾说过：战略是三分定出来，七分干出来，即走一步说一步。
淘宝就是不定目标，直接做的产物，做成什么样就是什么样，这种行为对于人心理的挑战是巨大的。这种成长是一种带有一定方向性的成长，就像树和草一样往上长，却没有完全清晰的规划。
四、要敢于想象未来
1.CEO的前瞻性有多重要
一个CEO能够看多远决定着这家公司能够做多大。
早期的马云并不是一个好的CEO，做过很多错误的决定。阿里内部有一个说法：要相信马总，但不要相信他对你的承诺。因为马云的前瞻性很强，看事物很长远，可一旦涉及到具体的事物就会出现问题。
马云有一个非常值得学习的地方，就是不断和更高视野、更高格局的人进行交流。这个方法对于视野提升和事业成长非常有帮助。
2.组织的执行力
总有人喜欢拿阿里和百度做对比，百度的战略定得很好，但是执行力却跟不上，有一种心有余而力不足之感。
当领导抱怨员工执行力不到位的时候，一定要自省一下，因为问题往往出现在自己身上。
3.未来是什么样的
阿里提出“五新”（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源）经济体，要为中国经济注入正能量，推动未来的变革。
很多人可能想不到阿里现在已经是教育行业的颠覆者了，就像电信不知道有一天通话业务会走向末路一样。现在的人们不仅很少打电话、发短信，就连现金都不再频繁使用了。
未来十年，人们可能也不再需要考驾照，只有驾驶爱好者才会去考，开车会变成一种爱好而不是日常活动。无人驾驶一旦成为现实，驾照就不再显得那么重要。如果能够实现全面的无人驾驶，马路上现有的交通设施就会被颠覆。
未来，云计算可以实现很多，比如数据会告诉你流行趋势，比如全面的线上支付等等。
五、组织进化的五项修炼
1.望闻问切——组织分析与诊断
要清楚的知道整个组织的现状，包括业务、人员和财务等各方面，分析业务是否能够成功。
阿里经常会用到的一个工具叫做六个盒子：无论业务怎么变，六个盒子跑一遍。
第一个盒子：目的/目标
清晰的目标很重要，阿里在这方面尤为擅长，因为阿里的目标不是简单数字，比如营业额要达到多少，而是数字背后所蕴含的意义。
如果员工能够被公司的产品和服务所打动，那么这个员工的努力程度就会自觉提高很多。如果员工不热爱公司的产品，不能体现产品的价值，努力程度就会大打折扣。
在B2B最传统的业务中，员工认为通过阿里巴巴这个平台，能够帮助其他企业接到国外的订单，会为自己存在的价值感动，认为自己做了一件非常有意义的事情；
淘宝能够帮助很多无法正常就业的残障人士实现自主就业，并且通过自身努力养家，也会感动很多淘宝的员工；
当支付宝的员工在山区的小卖部看到二维码的时候，就会认为自己做的事情是有意义且有价值的；
菜鸟帮助快递公司不断提升效率，改善物流体验也是一样的，员工并不是在为马云工作，而是在为自己所创造的价值工作。
因此，在第一个盒子里需要解决的问题是，有一个目标，然后找到这个目标背后的价值驱动所在。
第二个盒子：组织/结构
确认目标以后，就可以进行分工了。阿里的组织架构经常调整的原因，就是因为阿里的战略一年做一次，有时半年还会进行一次调整，如此一来，组织架构也会跟着调整。
很多企业无论业务如何改变，组织架构都是一成不变的，但阿里的组织架构是随着业务调整而随时改变的。
第三个盒子：关系/流程
关系和流程要梳理清楚，这也是组织协同的要素之一。
如果两个业务之间没有关联，那两个团队就不可能协同，只能算是帮忙。阿里会着重找到业务之间的关联，不断打造生态链，以期达到既有竞争、又有共生的关系。
只有彼此有关联的业务，因为会影响到双方的利益，才能产生协同，否则不能形成良性的竞争。
第四个盒子：回报/激励
如果一个工作无论做好做坏都是一样的，那么谁都不会努力去做。
第五个盒子：支持/帮助
HR、财务、行政和法务，所有的后台部门要一起努力配合，将业务取得成功当做一切工作的目标。
阿里的HR很务实，所有的工作都是跟着业务在走，人员招聘、分配以及团队变动都是为了帮助业务取得成功。即便是每年的双十一，HR也仍然跟着一起加班通宵。
除此以外，行政、财务、法务人员也会为此做好后勤保障工作，在业务、工作和生活上提供足够的支持和帮助。
第六个盒子：领导/管理
领导和管理最重要的一点，就是要保证各个盒子之间的动态平衡，将组织里面的各个部门协调好。否则的话，仅有目标，大家也会有劲用不上。
2.提神醒脑——保持方向一致
阿里有一句话是：一张图，一颗心，一场仗。只有这样，参与的每一个人才会有彼此链接的感觉，心往一起努力，持续的打同一场仗。
很多企业在做战略的时候，都会请一些咨询公司帮忙梳理，表面上看起来很好，但却无法执行下去，原因就在于走脑不走心。
A．愿景共创
阿里相对于其他公司来说，有很浓厚的理想主义色彩。阿里经常会探讨一些业务的过去、现在和将来，找出当前面临的问题和突破口，明确核心竞争力等，在这样的场合里，甚至会产生争吵。
但是与其他公司讨论战略倍感压力不同，阿里人是兴奋的，这种组织的状态和能量是不一样的，愿景共创可以让大家产生动力。
B．战略共创
阿里的战略是自上而下生成，并自下而上的确认的。
C．目标同晒
当战略生成以后，同一业务团队领导及两级汇报线要进行目标同晒，包括总目标、各自分目标和彼此的需求，目的是确保做到一张图，一颗心。
D．业务复盘
复盘的流程是目标回顾、评估结果、分析原因和总结经验。阿里的业务复盘与众不同的一点是，参与人的积极性高，这也是一个组织能量的衡量标准之一。
对于一个团队来讲有冲突是正常的，但现实却是很多团队是平静无波的，不是没有分歧，而是参与度不够。
阿里的复盘通常都是先做团队融入，然后整体还原、集体沉淀、找到关键问题。
每年双十一，参与的公司都要进行复盘，而且互相讨论交流，找到做的突出的地方和不足的地方。
其他公司也有很多做复盘的，但是会场上基本只有CEO和项目经理在对话，其余人都在玩手机，因为那些人并没有真正参与其中，这一点也是阿里与其他公司最大的不同之一。
3.健身增肌——可持续性发展
包括人才盘点和干部培养。可能很多领导有这种感觉，想法很多，但是没有得力助手去做。这里，就要提到企业的三大痛点：人才不够用；管理跟不上；机制不完善。
马云曾经说他每年只有三个大会是必须要参与的，一个是战略会，一个是财务预算，还有一个就是人才盘点。要做到对现有人员的了解，所谓“知道手里有几个人，能打什么仗”。
一个业务的核心人物，他是怎样的工作状态，如果离职的话，团队里有没有人能够顶替，是一件重要且严肃的事情。现在的人才竞争很激烈，尤其是核心人才被竞争对手挖走，对于企业来讲是一种毁灭性的打击。
人才盘点就是要明确：企业需要什么人，如何发展这些人。
人才盘点是各个管理者自己的工作，每个管理者将自己手下的核心人才、待优化人才等进行盘点，然后再一层一层向上汇报。
A．公司层面
基于战略，每年一旦战略制定完成，就要进行工作委派，并从数据分析的角度进行结构分析，究竟是需要招聘新员工还是培养旧骨干。着重了解关键业务的人才现状，以及关键人才的落地情况，将没有发挥价值的新高管进行调整。
B．团队层面
直接下级和再往下一层的人才状况都要有所了解，这样在向下传达的时候，就可以有效降低信息的衰减。
C．个人层面
从绩效评估结果看个人潜力、未来成长空间和个性。
每年盘点完成，就会做精整的述职和答辩，然后按照结果进行培训或者轮岗。
通过人才盘点得出的数据显示，从时间上看，离职高峰期在每年的6-9月；从个人工作经历看，离职高峰期出现在入职的两年后。
2010年，阿里开办了三板斧的管理培训，即通过三天三夜的封闭项目培养管理能力。
针对领导力的培养体系共分为三层，基层管理者、中层管理者和高层管理者，分别对应着腿部力量、腰部力量和脑部力量：
腿部力量是底层的一线经理，要做到跑得快；
腰部力量是中层导演班子，要懂战略接得住；
而脑部力量是高层事业部，要做到看得远能定战略。
三板斧就是围绕业务、人才和组织搭建一个平台，将相关人员聚拢起来进行上课，并不是传统的培训，而是有老师进行分享，事业部负责人和核心团队做嘉宾。
来培训的参与人员带着项目，分述那些有挑战的业务问题，然后分组提出解决方案，设定目标，执行和进度跟进。
在这个过程中，嘉宾会不断提出意见和建议，帮助参与者梳理过程，进行理念文化和价值观的注入。
三天三夜，不仅业务问题得到了解决，对于参与者的管理动作、理念都会有充分的认知和探讨。
4.通畅经络——确保高效有序
当业务战略制定完成，具体工作由谁主持，领导要做到心中有数。还要搭建激励体制、设立相关的组织。
A．激励体系的搭建
在阿里，组织的三大核心分别是：岗位职级体系、薪酬体系和绩效体系。
a．双通道的职业发展
不擅长管理的人才可以走专业序列，从P1-P14。
擅长管理的人才走管理序列，从M1-M10。
两个发展渠道是互通的，可以进行横向转岗，甚至晋升。
b.统一的薪酬架构
职业发展的双通道，保证了人才在集团内部纵向和横向的流动，这就需要底层薪酬、福利的统一。
阿里巴巴集团的薪酬架构是统一的，各个事业部的存在又是相对独立，有弹性的。
c．高绩效奖励
阿里强调低福利高绩效奖励，并且绩效是以结果为导向的。采取末位淘汰制，10%左右的员工会被解雇，两次绩效考核的最后10%要离开阿里。
绩效考核分为三步，第一步员工自评打分、第二步上级主管打分、第三步HR作为第三方进行评估。如果个人评估和主管评估出现差异，需要HR再次进行判断。
B．小前锋和大后台
阿里有一个特点是：一旦业务做大就会被分拆，用大业务孵化小业务，让小业务不断生长。
在阿里集团内部有很多的业务单元，但是后台有一个大数据平台进行所有的数据管理，包括数据统计和人员调配等。即公司各自运营，但数据要汇总共享。
C．双轨发展路径
人才方面是从劳动密集到能力共享发展，包括内部流动等。
D．产品化、项目制
从复杂长线到灵活弹性的流程，一个是产品化，一个是项目制。
阿里很多业务都是以项目的形式存在的，一旦项目完成，组织就会被拆分。有些参与者是有本职岗位的，只有某些项目成立才会被聚在一起。
以天猫为例：
每年的大量活动诸如春节项目、三八节项目、618项目、造物节项目、双十一等等，这些项目组都是临时成立的，一旦项目完成就立即解散。
叫做“来之即战，战之即胜，胜之即散”，这样的变化对于阿里人来讲已经习以为常。
5.修炼心法——培育文化土壤
很多创业者关心企业文化的打造，疑惑为什么华为、阿里的员工都像打鸡血一样自主加班干活，这就需要所谓的心法修炼。
A．使命驱动
使命就像信仰一样重要，如果相信就会虔诚，如果不信就会不在意。
如果使命仅仅是为了显得高大上而贴在墙上，只能是一种装饰。如果想让使命真正的发挥作用，就需要花费相应的心思和精力。使命决定一家公司为了什么创造价值、解决怎样的问题，即公司存在的原因。
B．愿景
愿景是一家公司的未来形象和规模。
C．价值观
阿里在绩效考核里面也会考核价值观，即便员工并不认同也没有关系，装的久了也就被同化了。
在阿里有一大特色是阿里有政委，和HRBP不同的政委，政委最初的雏形来自于《亮剑》和《历史的天空》。阿里很多销售业务的leader，就像《亮剑》的主人公李云龙一样，能力强但是路子野，雷厉风行，偶尔还不受控制。所以就需要政委赵刚这样的角色进行管控，避免出现混乱局面。
政委都是由“又红又专”、对阿里价值观非常认可的人在担当。
六、组织进化与升级
1.不同时期的组织特点
不同时期的组织特点
工业时代
1.慢：流程长，反应慢
2.稳：有计划、有步骤
3.硬：规范化、标准化
4.定：求精准、求确定
信息时代
1.快：没有最快，只有更快
2.变：没有最终，只有最新
3.软：柔韧弹性，灵活可变
4.动：有序流动，动态平衡
2.未来的组织形态
查尔斯·汉迪提出，未来可能有三种组织形式：
未来可能的3种组织形式
三叶草组织
1.仅有少数专业核心人员
2.外包人员
3.临时兼职人员
联邦式组织
1.中央集权
2.各业务相对独立
3.稳定的底层支撑（价值观）
3I组织
（人工智能）
1.智慧
2.信息
3.创意
不久前，Alphago0打败了Alphago，我认为这具有划时代的意义。未来很有可能出现像《黑客帝国》里面描述的状态，科技发展无所不能。对此，有人充满理想，有人充满恐惧。谢谢大家！
文章来源：托比网
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